在乡村振兴战略深入实施的背景下，“乡村CEO”作为现代农村治理与经济发展的新兴驱动力，其培养与发展成为学界与实践领域共同关注的焦点。云南省作为多民族文化交融与自然生态资源丰富的典型地区，为“乡村CEO”人才培养及赋能乡村经济发展提供了丰富的实践土壤与独特的探索空间。文章系统剖析了云南省“乡村CEO”赋能乡村振兴所面临的机遇与挑战，将理论与实践相结合，提出了有针对性的应对策略，为“乡村CEO”这一新兴职业群体的成长提供科学的理论指导与实践路径，进一步推动乡村振兴战略在云南省乃至全国的深入实施与持续发展。

云南省“乡村CEO”赋能乡村振兴的多重机遇

云南省“乡村CEO”赋能乡村振兴的“天时”：人才振兴成为国家乡村振兴战略的核心要素

　　人才作为乡村振兴的核心驱动力，其重要性不言而喻，是推动农村经济社会发展、实现农业现代化及提升乡村治理能力的关键因素。在此背景下，“乡村CEO”作为一种农村经营管理创新型人才应运而生，不仅代表了乡村人才发展的新趋势，而且迅速崛起成为引领乡村产业转型升级、促进城乡资源高效整合与优化配置、强化乡村组织管理体系与激发乡村创新动能的关键力量。“乡村CEO”以其独特的视角、专业的能力及丰富的实践经验，深度融入并重塑了乡村经济社会的发展格局，成为当前乡村人才队伍中不可或缺且极具战略价值的重要组成部分。他们的工作直接关系到乡村经济的活力激发与可持续发展能力的构建。当前，国家大力推进乡村振兴战略，在为乡村发展提供了前所未有的政策支持和资金投入的同时，也为“乡村CEO”这一新兴职业群体的诞生和发展提供了广阔的空间和机遇。可以说，正是乡村振兴战略的深入实施，为“乡村CEO”的培养和赋能创造了“天时”。

云南省“乡村CEO”赋能乡村振兴的“地利”：乡村独特资源禀赋开发潜力急需深度挖掘

　　在深化云南省乡村特色开发与运营的过程中，迫切需要培养一批“懂农业，爱乡村，善经营”的“乡村CEO”。这批人才不仅要深刻理解农业产业的内在规律，怀揣对乡村的深厚情感，更要具备卓越的经营管理能力，通过深度挖掘并充分发挥乡村资源禀赋的独特优势，实现资源的科学配置与高效利用。一是农业资源急需深度挖掘。“乡村CEO”可以进一步挖掘云南省茶叶、咖啡、中药材、花卉等特色产业的潜力，实现产业升级和价值链延伸。二是旅游资源急需深度挖掘。“乡村CEO”可以依托云南省丰富多样的自然风光、民族文化、历史遗迹等资源，开发具有地方特色的乡村旅游产品，带动乡村经济的发展。三是文化资源急需深度挖掘。“乡村CEO”可以将云南省的传统手工艺、民俗活动、民间艺术等文化资源转化为具有竞争力的文化产品和服务，为乡村创造更多的经济价值。

云南省“乡村CEO”赋能乡村振兴的“人和”：大学生

返乡趋势与多方支持力量的整合效应

　　云南省“乡村CEO”赋能乡村振兴的“人和”因素主要体现在两大方面。一方面，政府和高校双向推动掀起大学生返乡热潮。政府通过加大政策扶持与资金补贴力度、设置基层治理专干岗位、开展创业孵化与技能培训、鼓励在岗青年与专业技术人员返乡创业等措施，为大学生返乡创业提供了全方位的支持。高校则通过近年来持续开展暑期文化科技卫生“三下乡”社会实践活动，引导青年在实践中提升对家乡的认同感，激发其返乡就业创业的热情。另一方面，产教研合作在云南省“乡村CEO”人才培养新模式中发挥着举足轻重的作用。2023年4月，“中国农大-腾讯为村乡村CEO计划”二期正式启动，吸引了来自全国十多个省市的113名精英学员，他们分别归入昆明、昭通、曲靖及全国一、二班等五个班级。项目汇聚了来自中国农业大学、曲靖师范学院、云南农业大学、昭通学院等高校的资深导师，以及腾讯公司的专业力量，共计超过700名导师参与全过程指导，为学员解答各类专业难题，助力其快速成长。

云南省“乡村CEO”赋能乡村振兴面临的一系列挑战

决策与权责的双重困境

　　1.决策效率低下与话语权不足

　　在云南省乡村治理体系中，“四议两公开”的决策程序在确保了民主决策的同时，也为“乡村CEO”带来了决策效率的挑战。面对快速变化的市场环境，“乡村CEO”需要迅速响应并作出调整，但冗长的决策过程往往使他们错失良机。此外，“乡村CEO”与村干部之间的代沟与分歧也加剧了话语权不足的问题。尤其是作为外来者的“乡村CEO”，虽然拥有先进的管理理念和专业知识，但在与长期扎根乡村的村干部沟通时，常因思维方式、认知程度等方面的差异而产生摩擦，难以在决策过程中获得足够的支持。

　　2.权责模糊不清与管理机制缺失

　　“乡村CEO”的岗位设置旨在通过引入专业人才，提升乡村治理和经济发展的成效。然而，在实际操作中，“乡村CEO”的岗位职责往往模糊不清，导致他们既需承担村企发展的重任，又不得不处理大量非本职的杂务。这种职责不清的状况不仅增加了“乡村CEO”的工作负担，也影响了其专业能力的发挥。同时，云南省在“乡村CEO”的选拔、培养、管理和激励等方面尚未形成完善的管理机制，缺乏统一部署和专门的管理部门，使“乡村CEO”在工作中缺乏足够的制度支持和保障，这也是导致“乡村CEO”权责不清的重要原因。

难以融入本土环境

　　1.文化心理隔阂与归属感缺失

　　云南省“乡村CEO”大多是受过高等教育、具有一定现代管理理念的人才，他们的知识结构和视野因外界经历而拓宽，但同时也与乡村的传统文化和生活方式产生了一定的距离。这种文化差异导致的心理隔阂使得他们在融入本土环境时面临巨大挑战。他们难以迅速获得归属感，与村民建立起基于共同价值观和生活方式的紧密联系。同时，村民也可能因为对“外来者”的固有印象而对“乡村CEO”持有戒备心理，进一步增加了“乡村CEO”的融入难度。

　　2.运维规则不熟悉与决策盲区

　　乡村的运维规则是长期历史积淀和社会实践的结果，涉及利益分配、权力结构、人际关系等层面。云南省“乡村CEO”虽然对村庄有一定的了解，但往往对这些深层次的运维规则知之甚少。这种不熟悉导致他们在处理乡村事务时容易触碰雷区，甚至可能引发村民的不满和抵触。

　　3.村民接受度与信任不足

　　在乡村社会中，信任和接受度是建立合作关系、推动工作的重要基础。然而，由于云南省“乡村CEO”的“外来者”身份和相对陌生的工作方式，村民往往对他们持有一定的怀疑态度。这种不信任感不仅阻碍了“乡村CEO”与村民之间的有效沟通，也影响了他们工作的顺利推进。当“乡村CEO”提出的项目或方案无法得到村民的支持和配合时，其工作效果自然大打折扣。

专业素质与能力提升的双重挑战

　　1.多元化要求与能力考验

　　“乡村CEO”作为乡村经营型人才，需要具备多方面的能力和素质。他们不仅需要掌握农业产业规划、市场对接、财务运作和产品营销等专业技能，还需要具备乡村领导力、沟通协调能力等综合素质。这些多元化的要求使得云南省“乡村CEO”的专业素质和能力提升变得尤为复杂和困难。

　　2.培养体系尚不完善

　　目前，云南省“乡村CEO”的培养体系尚不完善，缺乏系统的培训计划和课程体系。现有的培训资源有限，尤其是缺乏高质量的师资力量和实践基地，难以满足“乡村CEO”的学习需求。此外，培训方式单一、缺乏针对性也是当前培养体系存在的问题之一。由于乡村产业发展水平不一、项目平台少等，云南省“乡村CEO”难以获得足够的实践锻炼机会，制约了其能力的提升。

　　3.自我提升的动力不足

　　除了外部因素外，云南省“乡村CEO”自身也存在自我提升动力不足的问题。部分“乡村CEO”对自身的职业定位和发展前景认识不清，缺乏长远规划和目标。他们可能因为工作环境和待遇条件相对较差而缺乏持续学习和提升的动力。这种自我提升的动力不足进一步加剧了“乡村CEO”专业素质和能力提升的困境。

　　4.政策与资金支持的瓶颈

　　在政策方面，虽然国家和地方政府在乡村振兴方面投入了大量资金和政策支持，但具体到“乡村CEO”人才培养这一细分领域时，仍存在政策细化不足、执行难等问题。政策文件多为宏观指导性意见，缺乏具体的操作指南和实施细则，导致基层在执行过程中面临挑战。在资金方面，云南省政府财政投入有限，难以完全满足“乡村CEO”培训、激励和保障等方面的需求。此外，由于乡村地区经济基础薄弱、信用体系不完善等，融资渠道相对不畅，难以吸引社会资本进入，进一步加剧了资金保障的困境。

云南省“乡村CEO”赋能乡村振兴的应对策略

优化决策机制和明确权责界限

　　优化决策机制。在坚持“四议两公开”的基础上，探索建立快速响应市场变化的灵活决策机制。例如，可以设立由“乡村CEO”、村干部及村民代表组成的“乡村发展紧急决策小组”，针对市场紧急情况和创新项目，进行快速审议和决策，同时确保决策结果的公开透明。

　　加强沟通协作。建立“乡村CEO”与村干部定期沟通机制，通过工作交流会、培训会等形式，增进彼此之间的理解和信任，减少代沟与分歧。同时，明确各自的职责边界，确保各自在擅长领域内发挥作用，形成合力。

　　完善岗位职责和管理机制。制定详细的“乡村CEO”岗位职责说明书，明确其工作内容、权限和职责范围。同时，建立省级和州(市)级层面的“乡村CEO”管理制度，设立专门的管理部门，负责其选拔、培养、考核和激励等工作，确保“乡村CEO”在工作中得到足够的支持和保障。

促进融入本土环境

　　加强文化融入。鼓励“乡村CEO”深入了解乡村文化，参与乡村的传统活动和节日庆典，增进与村民的情感交流。同时，通过举办文化交流会、乡土知识讲座等活动，帮助“乡村CEO”更好地融入乡村社会。

　　熟悉乡村运维规则。组织“乡村CEO”参加乡村运维规则培训，邀请资深村干部和村民代表分享经验，帮助他们快速掌握乡村的运维规则和利益分配机制。同时，鼓励“乡村CEO”在实践中不断探索和学习，逐步适应乡村的运作方式。

　　提升村民接受度和信任度。通过实际行动和成果展示，让村民看到“乡村CEO”的能力和贡献。例如，实施一些惠及村民的公益项目或产业项目，增强村民对“乡村CEO”的信任和认可。同时，加强与村民的沟通交流，建立良好的人际关系网络。

提升专业素质和能力

　　完善培养体系。制订系统的“乡村CEO”培养计划和课程体系，涵盖农业产业规划、市场对接、财务运作、产品营销和乡村领导力等方面。同时，加大培训资源投入，引进高质量的师资力量和实践基地，提升培训效果。

　　提供实践机会和平台。鼓励“乡村CEO”参与实际项目运作和乡村治理工作，通过实践锻炼提升能力。同时，建立“乡村CEO”交流平台，分享经验、交流心得，促进共同成长。此外，积极争取外部资源支持，为“乡村CEO”提供更多实践机会和平台。

　　激发自我提升动力。加强对“乡村CEO”的职业规划和引导，帮助他们明确职业定位和发展方向。同时，改善工作环境和待遇条件，提高“乡村CEO”的工作满意度和归属感。此外，通过表彰奖励等方式，激发“乡村CEO”的自我提升动力。

加强政策支持和保障

　　细化政策落实。制订具体的实施方案和配套措施，确保国家和地方政府的支持政策能够真正落地。同时，加大政策宣传和推广力度，提高“乡村CEO”对政策的知晓率和利用率。

　　加大资金投入。加大对“乡村CEO”培养和发展的资金投入力度，确保资金充足且使用高效。同时，建立多元化的融资渠道，引导社会资本投入“乡村CEO”培养项目。

　　完善监督机制。建立健全的政策执行监督机制，加强对政策执行情况的监督和检查。对发现的问题及时整改并追究责任，确保政策得到有效执行和落实。

　　乡村振兴战略带来的契机，促使“乡村CEO”群体逐步转型为乡村经济发展的核心驱动力。“乡村CEO”人才培养在云南省的实践已经逐步彰显其价值和意义，但也面临着权责界定模糊、文化融合障碍、专业能力提升瓶颈及政策资金保障不足等难题，亟须多方协同解决。为此，需持续优化培养体系，深化本土适应性策略，强化专业素质教育体系，加大政策扶持与资金投入力度。

　　编校：侯欣怡

　　网络：吴飞飞

　　监审：乔星琦

　　终审：魏文源